A importância dos valores dentro de uma cultura organizacional


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Em outubro de 1987, uma multidão de investidores e analistas da bolsa de Wall Street reuniram-se no salão de festas de um hotel em Manhattan para conhecer o novo diretor executivo da Aluminum Company of America – ou Alcoa, como era conhecida – uma gigantesca corporação do qual seu fundador havia sido o responsável por inventar o processo de fundição do alumínio séculos antes, e desde então, a empresa se tornara uma das maiores do planeta.

Há tempos que a Alcoa enfrentava uma terrível crise, tendo que observar seus principais concorrentes roubarem seus clientes e lucros. Diante desse cenário, Paul O’Neil, um desconhecido ex-burocrata do governo, foi o escolhido para assumir a liderança da empresa.

No dia de sua posse, o discurso de  O’Neil para essa importante plateia foi mais ou menos o seguinte:

“Todo ano, vários funcionários da Alcoa sofrem ferimentos tão graves que perdem um dia de trabalho. Nosso histórico de segunda é melhor do que a média da mão de obra americana, principalmente levando em conta que nossos empregados trabalham com metais a 1.500 graus e máquinas capazes de arrancar o braço de um homem. Mas ainda não é o suficiente. Pretendo fazer da Alcoa a empresa mais segura dos Estados Unidos. Minha meta é um índice zero de acidentes”.

A plateia ficou confusa, aquele discurso não soava com nada do que já haviam presenciado até então, nada sobre lucros, impostos ou vantagem competitiva foi dito, “esse cara deve ter tomado um monte de drogas”, alguns deles pensaram.

Em menos de um ano após o discurso de O’Neil, os lucros da Alcoa atingiram uma alta recorde. Quando O’Neil se aposentou no ano 2000, o faturamento liquido anual da empresa era cinco vezes maior do que antes de ele chegar, e sua capitalização de mercado crescera em 27 bilhões de dólares. Alguém que investira um milhão de dólares em ações na época em que O’Neil assumiu o cargo, teria ganhado outro milhão em dividendos.

Mas afinal, como O’Neil transformou uma das maiores, mais antiquadas e mais potencialmente perigosas empresas do país numa maquina de lucros e de segurança?

Resposta: atacando um único hábito e então observando as mudanças se espalharem por toda a organização.

“Você não pode mandar as pessoas mudarem. Não é assim que o cérebro funciona. Por isso decidi que era melhor começar enfocando uma única coisa. Se eu pudesse começar desmanchando os hábitos relacionados a uma única coisa, isso se alastraria pela empresa toda.”

Ele acreditava que alguns hábitos têm o poder de iniciar uma reação em cadeia, mudando outros hábitos conforme eles avançam através de uma organização, ou seja, os chamados “hábitos angulares” podem influenciar o modo como as pessoas trabalham, comem, se divertem, vivem, gastam e se comunicam.

Ao assumir o cargo, O’Neil decidiu que sua maior prioridade teria que ser algo que todo mundo, tanto os sindicatos quanto os executivos, pudesse concordar ser importante, algo que pudesse unir as pessoas e lhe dessem o poder de mudar o jeito como elas trabalhavam e se comunicavam.

“Pensei no básico. Todos merecem sair do trabalho tão ilesos quanto chegaram. Ninguém deveria ter medo de morrer sustentando a família. Foi nisso que eu decidi me focar: em mudar os hábitos de segurança de todo mundo.”

O pensamento por trás dessa simples decisão era algo formidável, para proteger os funcionários, a Alcoa precisava se tornar a melhor e mais eficiente empresa de alumínio da terra.

Por exemplo, toda vez que alguém se acidentasse, o presidente da unidade tinha que reportar o acidente para O’Neil em até 24 horas, além disso, também era necessário apresentar um plano para garantir que o acidente nunca mais acontecesse. E havia uma recompensa: as únicas pessoas que seriam promovidas eram aquelas que adotavam o sistema.

Entretanto, para um vice-presidente saber de um acidente, era necessário que ele entrasse em contato com algum de seus supervisores, que precisavam entrar em contatos com seus funcionários, para que assim que eles detectassem algum problema, dessem logo o aviso, além de já deixar preparo uma lista de sugestões para resolve-lo, caso fosse preciso.

Para que isso acontecesse, um novo sistema de comunicação que facilitasse os funcionários informar seus superiores foi criado. Quase tudo na rígida hierarquia da empresa precisou mudar para se adequar ao programa de segurança de O’Neil. Começava-se então a formação de novos hábitos corporativos.

Conforme os padrões de segurança da Alcoa mudaram, outros aspectos da empresa também começaram a se transformar numa velocidade surpreendente. A empresa mudou tanto, que alguns empregados acabaram vendo os hábitos de segurança afetarem outras partes de suas vidas. Conforme suas novas rotinas foram se espalhando por toda a organização, os custos baixaram, a qualidade subiu e a produtividade disparou.

Em 1996, quase 10 anos depois que O’Neil assumiu a presidência da Alcoa, em uma reunião de acionistas, uma freira levantou-se durante a sessão de perguntas ao publico e acusou O’Neil de mentir. Ela disse que enquanto ele tecia elogios às medidas de segurança da Alcoa, trabalhadores do México estavam adoecendo devido a gases perigosos.

Abalado pela denuncia, o então presidente resolveu investigar o caso e acabou descobrindo que os registros sobre um incidente ocorrido na instalação do México nunca tinham sido enviados à sede. O executivo da usina chamado Barton,  um dos mais valiosos da empresa, e que há anos pertencia a organização, instalara ventiladores para dissipar os gases. As pessoas que haviam adoecido tinham se recuperado completamente dentro de um ou dois dias, mas Barton nunca reportara o problema.

Dois dias depois, Barton foi demitido.

Essa saída chocou as pessoas de fora, no entanto, dentro da Alcoa, ninguém ficou surpreso. Aquilo foi visto como uma extensão inevitável da cultura que O’Neill criara. Foi Barton eu demitiu a si mesmo, não a empresa.

A importância dos valores dentro de uma cultura organizacional

Essa incrível história, retirada do livro O poder do Hábito: por que fazemos o que fazemos na vida e nos negócios de Charles Duhigg, ilustra perfeitamente a questão da importância dos valores organizacionais na formação da cultura organizacional, matéria que é vista, e costumeiramente ignorada, logo no primeiro ano dos cursos de Administração.

Quando um valor central é atribuído pela empresa, nesse caso chamado por Duhigg de “hábitos angulares”, toda uma cultura organizacional é desenvolvida em torno dele. As tomadas de decisão ficam mais simples e discussões desnecessárias sobre o que é ou não é correto tornam-se desnecessárias.

Se uma empresa tem como valor principal a questão da simplicidade, ou desperdício de gastos, não faz sentido ela perder tempo em reuniões decidindo se seus funcionários irão viajar de primeira classe ou de classe econômica, assim como se eles se hospedarão em um hotel cinco estrelas ou em um mais econômico.

Os funcionários, que estão viajando a serviço, não irão se incomodar com esses detalhes, pois a cultura organizacional, que foi formada com base nos valores que eles adotaram desde o tempo em que entraram na empresa, já está permeada em seus comportamentos.

Fica fácil entender agora que se o governo brasileiro tivesse algum valor útil definido em sua cultura, essa enormidade de gastos e farras de nossos ministros da justiça usando o dinheiro público em viagens particulares, seria facilmente passível de ser punida. Assim como no caso de Barton, não haveria discussões e ninguém internamente seria surpreendido.

Vale lembrar que o inverso também é valido, ou seja, se a empresa valoriza o status hierárquico, esses gastos já não seriam vistos como desperdício, já que os funcionários se esforçariam para alcançar esse privilégio. Viajar de primeira classe então passaria a ser uma recompensa.

Entretanto, nem tudo é tão simples assim. Ao optar pelo fator agilidade, por exemplo, a empresa pode estar ignorando o fator qualidade. Os funcionários, ao serem guiados pelo sentimento de entregar as coisas o mais rápido possível, podem estar deixando de lado algum detalhe fundamental que poderá afetar a percepção final que o cliente tem pelo serviço.

“Já entendi, então basta eu adotar uma imensidão de valores positivos para que minha empresa se torne extremamente produtividade e lucrativa.”

Se foi essa a conclusão que você chegou após ler todo esse texto, sugiro que refaça a leitura imediatamente!


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