Como lidar com a variação da motivação no trabalho


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Se existe uma verdade inquestionável no universo da Administração, essa com certeza diz respeito a variação na motivação e consequente desempenho de um quadro de funcionários.

Seres humanos não são como robôs, e por mais que uma empresa pague bem, tenha um ambiente de trabalho com mesa de sinuca e refrigerante à vontade, e ainda te permita chegar alguns minutos após o horário normal de expediente, é certo que mesmo assim a motivação de seus funcionários irá oscilar em diversos momentos.

Vários são os livros que tentam explicar quais são as causas responsáveis por esse problema, porém, um dos meus preferidos foi publicado por uma dupla de pesquisadores de Harvard em 2011, e leva o nome de O Princípio do Progresso.

Segundo esses autores, o desempenho dos colabores de uma empresa depende muito do que eles chamaram de “vida interior no trabalho”, que se fosse para resumir, eu diria que seriam as percepções e emoções não verbalizadas que essas pessoas vivenciam à medida que reagem e compreendem os eventos em seu dia de trabalho.

A pesquisa foi bem extensa, já que mais de 12 mil registros foram coletados e analisados, mas sua conclusão, supreendentemente, é simples. Para eles, à medida que a vida interior no trabalho de um funcionário tem altos e baixos, o seu desempenho inevitavelmente acaba acompanhando essa variação.

Achou a conclusão meio óbvia? Pois é, eu também. Porém, o que torna esse trabalho realmente único é tentar entender as explicações que eles forneceram sobre os fatores que provocam esses altos e baixos no desempenho desses colaboradores.

O primeiro deles, por exemplo, diz respeito a necessidade de que todos nós temos em acreditar que nosso trabalho está realmente contribuindo para alguma coisa que importe.

Em suas análises, a dupla de Harvard identificou que quando um funcionário percebia que estava fazendo contribuições importantes para o sucesso de um determinado projeto, sua vida interior no trabalho melhorava drasticamente. Em outras palavras, isso significa dizer que o segredo para saber se o funcionário está fazendo progresso é projetar cada tarefa de modo que, no ato de realizar o seu trabalho, as pessoas tenham conhecimento dos resultados do seu esforço.

Ou seja, quando tal crença de contribuição contínua se mantém firme, nosso progresso profissional conduz à verdadeira satisfação, forte motivação para continuar e outros sentimentos positivos. Por outro lado, quando nosso trabalho é destituído de significado, mesmo o fato de completarmos uma longa lista de tarefas não poderá gerar um genuíno sentido de realização, de dever cumprido.

E o que seria ter um trabalho significativo?

Para ser significativo, ao contrário do que os gurus motivacionais costumam divulgar, seu trabalho não tem que ter profunda importância para a sociedade. Você não necessariamente precisa organizar todas as informações do mundo como o Google faz, cuidar dos doentes, amenizar a pobreza ou ajudar a curar o câncer.

O que importa mesmo é se você percebe o seu trabalho como uma contribuição de valor para alguma coisa ou alguém que importe (mesmo sua equipe, você próprio, ou sua família).

Em outras palavras, isso significa dizer que se os funcionários de uma empresa se sentem capazes em realizar algo significativo, eles tendem a visualizar os problemas difíceis como desafios positivos e oportunidades de sucesso, um claro caminho para a proposição de inovações.

Porém, se sofrem revezes repetidos e são desestimulados pela gerência, veem estes mesmos desafios como oportunidades de fracasso, e como tal, as sugestões de possíveis melhorias para a empresa são evitadas.

Aqui fica uma valiosa dica desse estudo. Na visão dos autores, os administradores devem se certificar de que os funcionários saibam exatamente em que medida seu trabalho está contribuindo para o progresso da empresa. Quando esse controle se mostra ausente, a sua vida interior no trabalho apresenta revés, impactando na sua motivação e consequente desempenho.

O apoio da liderança é fundamental

Outro fator abordado pelos autores diz respeito ao apoio dos superiores com relação ao projeto que está sendo desenvolvido por seus funcionários. Para eles, quando os colaboradores percebem que seus líderes não podem ou não querem apoiar seu trabalho, eles começam a se ver como malabaristas, se equilibrando na corda bamba que alguém está balançando e sem rede para protege-los caso eles caiam. Tal motivação despenca porque a falta de suporte provoca ansiedade e sinaliza que o trabalho é sem importância ou condenado ao fracasso – ou ambos.

Metas, recursos e colegas

Por fim, a questão de metas claras e significativas, recursos suficientes ou colegas prestativos também são citadas no estudo. Quando esses fatores estão presentes em nosso ambiente de trabalho, recebemos um estímulo imediato em nossas emoções e motivação para fazer um bom trabalho. Mas tão logo as metas ficam confusas, os recursos são negados ou um colega deixou a peteca cair, nossos pensamentos sentimentos e motivações começam a desmoronar.

Em outras palavras, quando você não sabe o que deve fazer, é muito difícil se sentir bem ao executar o seu trabalho. Ter metas claras orienta os funcionários em qualquer trabalho, desde a tarefa mais autônoma até a de responsabilidade mais ampla.

Por fim, os autores recomendam que se os gestores de uma empresa quiserem que ela tenha um significado duradouro, eles devem priorizar a melhoraria de vida das pessoas que nela trabalham, já que seus estudos mostraram que as pessoas são mais criativas e produtivas quando estão profundamente engajadas no trabalho, quando se sentem felizes, e quando têm admiração por seus projetos, colegas de trabalho, administradores e empresas.

Sendo assim, o caminho óbvio para atingir esta meta é assegurar que as organizações ofereçam produtos e serviços de alta qualidade a seus clientes. Mas de igual importância, os gestores devem enriquecer a vida dos funcionários da empresa – ao lhes permitir ter sucesso em um trabalho que tenha valor real para seus clientes, para a comunidade e para eles próprios.

Em outras palavras, para que para que o princípio do progresso funcione, o trabalho tem que ser significativo para a pessoa que o executa.


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