Como dar Feedback genuíno: o guia completo


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1. Planejamento

Alguns feedbacks realmente não devem ser adiados e precisam ser oferecidos na mesma forma em que ocorre algum problema sem planejamento. E o feedback espontâneo pode ser um bom recurso de liderança, mesmo sem muitos argumentos.

Mas, na maioria das situações, é possível fazer alguma flexibilização em termos da escolha do dia para conversar. Se for bem planejado e estruturado, o feedback torna-se uma poderosa ferramenta de influência.

Veja como fazer o planejamento é mais simples do que pode parecer:

  • Tente se lembrar das contribuições que esse colaborador já trouxe para a empresa, pense no histórico dele, avalie o quão importante é esse cargo para a sua área;
  • Leve em conta a fase em que seu colaborador se encontra. Não só no aspecto profissional, mas principalmente, do ponto de vista da vida pessoal. Essa ponderação não deve ser uma desculpa para postergar definitivamente o feedback, mas apenas para calibrar o dom do set-up, e evitar constrangimentos desnecessários, como, por exemplo, agendar uma intensa reunião de feedback para o dia do aniversário de alguém;
  • Prepare-se para receber possíveis resistências verbais e organize os argumentos com os quais pretende contorná-las. Esse exercício ajuda a minimizar as chances de ser pego de surpresa por uma reação inesperada;
  • Mantenha o celular desligado e peça para que a outra pessoa faça o mesmo. Desta forma, além de evitar que vocês sejam interrompidos, você também evita que seu feedback seja gravado sem a sua autorização;
  • Agende o horário para a conversa, mas não avise que a intenção será dar um feedback. Pela manhã, as pessoas estão mais levem e tendem a receber melhor uma conversa mais densa. Na parte da tarde, em geral, estão um pouco mais cansadas. Mas, ainda assim, é melhor um feedback à tarde, do que feedback nenhum;
  • Escolha um bom local para a reunião;
  • Prepare-se para mostrar pontos positivos, antes de começar a dar o negativo. Assim, o gestor demonstrará maior senso de justiça. Você pode usar frases como: “É muito bom que você tenha atingido a sua meta nos meses de março e abril. Mas, nos últimos dois meses…”, ou “Olha, eu sei que você se esforçou bastante no semestre passado para melhorar o clima na sua área, mas ainda está distante do que a nossa empresa espera…”. Com ponderação, você consegue uma melhor resposta;
  • Lembre-se de que seu papel é fundamental para o desenvolvimento das pessoas da sua equipe.

2. Preparação

  • Leve anotações. Não importa o formato, cada pessoa tem seu estilo de anotar lembretes, podem ser frases em um bloco de notas ou tópicos em um Post-it, até mesmo, anotações digitais em um smartphone ou em um tablet;
  • Agindo assim, você demonstra que houve planejamento, que você investiu tempo em preparar a reunião. Isso demostra seu interesse no resultado da reunião e também respeito para com o outro. Deixe que a pessoa que recebe o feedback perceba que você está consultando suas notas, mas não precisa ser: Olha, eu até trouxe aqui umas anotações…”:

3. Set-Up Mental

Antes de iniciar, faça o seu set-up mental:

  • Tenha em mente que você se preparou, mas que aquele que receberá o feedback não. É possível que a pessoa se surpreenda – e ser pego de surpresa não contribui para um processo produtivo de reflexão. Evidentemente, a intenção de um feedback é que ganha a ser produtivo, modificando alguma atitude negativa do seu colaborador;
  • Discipline-se para falar olhando nos olhos da outra pessoa. Pode parecer desnecessário lembrar isso a alguém, mas já presenciei feedbacks nos quais o gestor olhava para mesa, passava os olhos rapidamente pela pessoa com quem estava falando e, em seguida, voltava a desviar o olhar (esse comportamento é mais frequente, quando o gestor e o colaborador não são do mesmo sexo). Evitar o contato visual demonstra constrangimento. Essa postura não transmite confiança ao colaborador e enfraquece os argumentos;
  • Comece a reunião avisando que você tem um feedback para compartilhar, e que você está fazendo isso porque realmente acredita que fará bem ao seu colaborador;
  • Diga que tentará falar da mesma forma como gostaria que falassem com você, se fossem lhe dar um feedback E aja de fato assim. Pense em como você se sentiria, se ouvisse de alguém o que vai dizer ao seu colaborador;
  • Peça para que a pessoa, após o feedback, faça sua lição de casa. Peça que reflita sobre o que foi dito, se fizer sentido para ela, que faça bom proveito, ponha em prática as decisões que tomar a partir da reflexão e muda seu comportamento. Mas diga também que, se a pessoa achar o que foi dito por você sem sentido, ela poderá descartar o feedback, porém, deverá assumir a responsabilidade por essa decisão.

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4. Objetividade

Vá direto ao ponto. Fazer rodeios e longas introduções só aumenta a ansiedade de quem vai ouvir o feedback, tais desvios vão formando lacunas na mente de quem ouve e essas lacunas acabam sendo preenchidas por medo e ansiedade, fazendo com que a pessoa pense no pior, acreditando, por exemplo, que será demitida.

Além disso, a demora a entrar no assunto permite que a pessoa comece a preparar sua mente para defesa, o que dificultará ainda mais a compreensão. Ir direto ao ponto, agindo assim com naturalidade, é o melhor caminho.

Para ser objetivo, siga um roteiro:

  • Faça uma breve introdução dizendo o quanto essa posição ou cargo é importante para a empresa – evite ao máximo falar sobre a pessoa. Fale sobre o cargo, sobre a função;
  • Não acuse! Não buque características pessoais negativas do seu colaborador para apoiar seus argumentos. Não diga coisas como “você é muito teimoso!” ou “você é orgulhoso”. Em vez de dizer, por exemplo “você é grosso”, prefira frases como “esse é um cargo de respeito. A pessoa que ocupa esse cargo não pode tratar a recepcionista dessa forma”;
  • Evite acusações que usem palavras como “nunca” ou “sempre. Evite frases como: “você nunca diz bom dia à sua equipe!” ou “você sempre chega atrasado”. Frases assim podem fazer com que o engajamento entre você e seu colaborar fique comprometido;
  • Aumente levemente a gravidade das consequências negativas de uma baixa performance, ou amplie o comportamento inadequado com frases como: “imagine se todos na organização tivessem uma performance assim?” ou então “Como seria o ambienta na empresa se metade das pessoas tratassem as outras da forma como você tratou a nossa recepcionista?” Pode parecer um recurso cruel, mas, na realidade, é para o bem da própria pessoa. Quando você magnifica as consequências, você aumenta a percepção do problema no cérebro, tornando-o mais visível para a outra pessoa;
  • Preste atenção na linguagem corporal do seu colaborador. Esse é o momento em que ele estará mais tenso. Procure ver a posição dos braços por exemplo, se estão cruzados, tensos, ou soltos e relaxados; observe se ele está apertando alguma coisa com as mãos com força. Uma caneta ou talvez um pedaço de papel… Ou se, em vez disso as mãos estão soltas e relaxadas;

5. Recuperação

  • Você não deve deixar seu colaborador ficar muito tempo nesse tensão. Um pouco de tensão é bom porque estimula o processo de reflexão, mas em excesso a tensão pode fazer a pessoa chegar a conclusões equivocadas. Não é aconselhável ficar sem ver a “luz no fim do túnel”
  • Uma vez que ficou claro que o problema existe, coloque-se como parte da solução! Mostre-se disposto a ajudar, não diga “Agora é com você”, por exemplo. Pelo contrário, mostre solidariedade, assim, você dá ao seu colaborador uma forte sensação de cumplicidade, aumentando o engajamento entre vocês dois.
  • Não interrompa o outro quando estiver falando, e muito menos permita que ele interrompa sua fala.
  • Deixe claro que você vê nele um grande potencial, e que você tem certeza de que ele pode reverter a situação quando quiser, porque a solução está dentro dele;
  • Diga que apesar de o problema ser dele, ele não está sozinho; você está ao lado dele e continuará assim.
  • Deixe claro que vocês vão reverter essa situação juntos;
  • Coloque-se à disposição para compartilhar conselhos e dicas se a pessoa pedir.

6. Exemplo

O melhor exemplo que você pode dar ao seu colaborador nesse momento, é ouvi-lo genuinamente, com verdadeira atenção.

  • Pergunte como ele está se sentindo, após ter ouvido seu feedback;
  • Peça que ele diga o que mais fez sentido para ele, de tudo o que você disse, e o que menos pareceu fazer sentido
  • Lembre-se de que é a sua vez de ouvir, se ele discordar de você, não contra-argumente. É comum que as pessoas reajam discordando, ao ouvir o feedback – mas depois, quando começam a elaborar o que ouviram, colocam-se no lugar do gestor, percebendo suas razões e acabam aceitando o feedback e mudando o comportamento;
  • Caso o outro insista em discordar de tudo o que ouviu, encerre a conversa. Diga que talvez ele não esteja em condições de conversar naquele momento, mas peça que reflita nos próximos dias, sobre o que ouviu;
  • Agende uma nova conversa para dali a alguns dias: no mínimo uma semana depois, para a pessoa ter tempo de pensar sobre o que ouviu, e no máximo duas semanas depois, para não dar tempo de que ela se esqueça do que ouviu;
  • Agradeça e encerre;
  • Agradeça genuinamente por ter sido ouvido sem interrupções;
  • Peça que ele ou ela reflita sobre o que foi dito;
  • Finalize com algum toque físico – um aperto de mão ou um abraço, como você se sentir mais confortável. Tome a iniciativa desse contato, a escolha o que lhe parecer espontâneo, desde que seja coerente com a cultua da sua empresa.


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