Quando a gerência não se manifesta, os boatos aparecem


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Nós, seres humanos, não conseguimos parar de perguntar por que as coisas acontecem, mesmo quando toda essa cogitação não muda os nossos destinos. Ficamos obcecados e confortados com explicações – especialmente para boatos perturbadores e prejudiciais.

Quando as pessoas não têm informações, elas preenchem o vácuo inventando e espalhando explicações falsas e muitas vezes assustadoras.

Essa tendência para questionar a razão (e supor o pior) significa que as explicações imaginadas por funcionários desinformados geralmente são mais graves e menos lisonjeiras para os chefes do que a verdade nua e crua.

Os melhores chefes sabem que é melhor dar explicações de que as pessoas não gostem do que nada dizer.

Mais de 50 estudos mostram que, quando os empregados recebem explicações sólidas e confiáveis para mudanças perturbadoras, como cortes no pagamento, demissões e fusões, eles são menos propensos a ficarem bravos e ansiosos, retaliarem, demitirem-se, roubarem ou se tornarem menos produtivos.

Líderes que se posicionam x Lideres que não se posicionam

As virtudes de uma cuidadosa explicação são observadas na maneira como empregados em duas fábricas (quase idênticas) responderam a notícias bem-vindas: sua corporação estava se fundindo com outra empresa.

Dois pesquisadores entrevistaram os funcionários logo após o anúncio e observaram que ele provocara uma ampla insatisfação, estresse e desconfiança em ambas as fábricas. Os empregados ficaram especialmente agitados quando os executivos informaram que as “instalações e vagas redundantes teriam que ser eliminadas” para alcançar “economias de escala”.

As duas fábricas produziam produtos idênticos, eram aproximadamente do mesmo tamanho e tinham forças de trabalho semelhantes. Porém, houve grandes diferenças na maneira como os líderes corporativos fizeram o anúncio assustador.

Em uma fábrica, os empregados receberam apenas informações vagas durante os três meses subsequentes. Na segunda, foi implementado um amplo programa de comunicação.

O gerente da fábrica se reunia a cada semana com supervisores e empregados em cada departamento para fazer anúncios e responder perguntas.  Ele também se reunia em particular com empregados para informar quando houvesse decisões sobre seus destinos (como transferências ou demissões)

Além disso, a fábrica publicou um boletim semanal, com atualizações sobre a fusão, e tinha uma central de atendimento telefônico para responder perguntas dos funcionários.

Conclusão

À medida que o programa era implementado, os empregados da fábrica se sentiam mais seguros em relação aos seus empregos, menos estressados, mais comprometidos e tiveram um desempenho superior no trabalho – ao passo que não houve melhoras na outra fábrica.

A lição é que, mesmo quando os chefes não podem impedir que coisas ruins aconteçam com as pessoas, ocorrem menos danos quando eles explicam cuidadosamente o que acontecerá e por que.


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