[Resenha] Bom Chefe, Mau Chefe


bomchefe-mauchefeSe eu te dissesse que funcionários que trabalham com chefes abusivos possuem maior propensão a ser lentos, cometer erros de propósito, ocultar informações de seus chefes, não se esforçar ao máximo ou tirar licença de saúde sem estar doentes, você acreditaria?

Ou quem sabe se eu te falasse que os empregados que sofrem constantes abusos verbais têm uma probabilidade três vezes menor de fazer sugestões ou de ir além de sua função para resolver problemas no ambiente de trabalho, será que essa informação faria sentido?

Pois é exatamente essa a proposta do excelente Bom Chefe, Mau Chefe, escrito por Robert Sutton, um premiado professor de Administração de Stanford. Basicamente, a intenção do autor é apresentar diversos estudos científicos com o intuito de demonstrar como agem os bons e os péssimos chefes, além, é claro, de quantificar esses resultados através de números.

Por que esse assunto é importante?

“As pessoas não deixam as organizações, elas deixam maus chefes”

Os chefes são importantes porque quase todas as pessoas que trabalham têm chefes, são chefes, ou desempenham ambos os papéis. O fato é que, tanto na maior, quanto na menor organização ou instituição, a maneira como o chefe no topo da hierarquia trata seus subordinados diretos provoca efeitos que podem influenciar o sucesso ou fracasso no desempenho da empresa.

Quanto a isso a mensagem do livro é bem clara:

Bons chefes são especialmente cruciais para o rendimento dos empregados, especialmente em ambientes ruins de trabalho.

Uma boa liderança exige equilíbrio

Dirigir pessoas é como segurar uma pomba em sua mão. Se você apertar demais, a matará, mas, se segurar frouxamente, poderá perde-la. Ou seja, os chefes eficazes sabem que às vezes é melhor deixar as pessoas em paz.

Os melhores chefes entendem que controlar as pessoas muitas vezes não tem efeito sobre o desempenho ou pode até mesmo atrapalhar. Eles também passam seus dias em busca do ponto certo entre intervir demais e de menos, mantendo um olho atento em quando é necessário usar mais ou menos pressão, intervenção e intimidação para que as pessoas deem o seu melhor.

Já os chefes intrometidos são mestres em atrapalhar o trabalho, fazendo perguntas inoportunas e inúteis que interrompem o raciocínio das pessoas. Outro malefício desse comportamento é que os empregados que são monitorados rigidamente se tornam menos criativos – para não errar na frente do chefe – se prendem aos mesmos caminhos experimentados e garantidos.

Como sal em um molho, quando algo é demais, aquilo toma conta do prato; quando é pouco, também é problemático; contudo, a quantidade certa permite que os outros sabores dominem nossa experiência.

Os melhores chefes deixam os trabalhadores trabalharem

As interrupções são especialmente destrutivas para pessoas que precisam se concentrar – leva em média 25 minutos para nos recuperarmos de uma interrupção e retornarmos à tarefa que vinhamos fazendo.

Dessa forma, o trabalho do bom chefe, segundo o autor, é proteger seus subordinados de preocupações, indignidades, riscos e procedimentos desnecessários e destrutivos, bem como de intrusos e idiotas de todos os tipos.

Para Sutton, algumas interrupções são inevitáveis e fazem parte do trabalho- mas, como bom chefe, quanto mais intrusões triviais e desnecessárias você puder absorver, mais trabalho seus funcionários farão, e menos sofrerá a sua saúde mental.

O que acontece na sua empresa quando as pessoas cometem erros ou fracassam?

Quando seus funcionários cometem erros, você assume a responsabilidade ou os expõe? Quando você comete erros, você admite ou aponta o dedo de culpa para seus subordinados inocentes?

Segundo o autor, nesse caso, existem três possibilidades de reação:

Lembrar, culpar, humilhar e talvez expulsar o culpado: assim agem os chefes tiranos. Seus pensamentos se resumem em “faça certo da primeira vez ou não faça”.

Perdoar e esquecer:  essas são atitudes dos chefes benevolentes, porém, incompetentes.

Perdoar e lembrar: aqui enquadram-se os melhores chefes. Eles usam os fracassos como oportunidades para aprender em vez de culpar, pois sabem que dessa maneira criarão uma zona de segurança em que as pessoas podem falar sobre ideias estranhas e incompletas, testá-las e fracassar sem serem ridicularizadas, punidas ou condenadas ao isolamento.

Quem são seus astros?

É a primeira pergunta que o autor faz quando um chefe tem problemas com o desempenho. A intenção é descobrir se os astros sagrados melhoram ou atrapalham o desempenho e o caráter humano dos outros.

Infelizmente, muitos chefes têm uma fé tão cega em astros individuais e na competição desenfreada que contratam egomaníacos e instalam sistemas de gratificação e promoção que recompensam idiotas egoístas que não se interessam pelos colegas.

Os empregados talentosos que colocam suas necessidades pessoais acima dos outros e da empresa são perigosos. Sobre esse assunto o autor narra uma pesquisa feita em uma empresa que resolveu despedir um de seus melhores vendedores porque ele estava roubando as vendas de outras pessoas, não assimilando os valores e a filosofia da empresa. Ainda que ninguém naquela loja tenha conseguido vender a mesma quantidade que as estrela demitida, as vendas totais da empresa aumentaram em 30%.

Equipes com apenas um parasita, baixo-astral ou idiota têm uma desvantagem de 30 % a 40% em termos do desempenho, comparadas com equipes sem maça podre. Infelizmente, o mau humor, a maldade, a preguiça e a estupidez são notavelmente contagiosas. É por isso que os bons chefes eliminam o negativo, pois mesmo algumas maças podres e atos destrutivos podem anular muitas pessoas boas e atos construtivos. Mas caso você queira insistir em contratar pessoas com dificuldades sociais, excessivamente e competitivas ou maldosas,  terá de encontrar maneiras de limitar os danos – ou isola-las.

Admita suas limitações

Quando as pessoas não se sentem seguras a apontar preocupações, interromper e corrigir seus chefes, torna-se impossível aprender e corrigir erros. Como um bom chefe, você precisa de conselheiros, mentores e subordinados confiáveis que se sintam seguros para lhe dizer quando você está sendo um babaca.

O trabalho do chefe é fazer boas perguntas, ouvir, transferir o problema para pessoas com mais expertise e, acima de tudo, aceitar a sua ignorância. Aqueles que não o fazem correm o risco de tomarem más decisões e arruinarem as suas reputações.

A importância da previsibilidade

Bons chefes dão sinais suaves, mas claros, de que os dias de seus funcionários estão contados.

Os piores chefes condenam seus funcionários a viver em constante medo, enquanto esperam a próxima onda de más notícias, que sempre parece chegar sem advertência e em intervalos aleatórios. Os melhores chefes fazem todo o possível para comunicar quando e como os acontecimentos perturbadores se darão.

Trabalhar em um ambiente inseguro, instáveis, onde não se sabe o dia de amanhã, pode provocar a depressão, problemas de saúde e vontade de pedir demissão.

Tenha pequenas metas e comemore as vitórias

O caminho do sucesso é pavimentado com pequenas vitorias. Quando um desafio é interpretado como grande demais, complexo demais ou difícil demais, as pessoas surtam ou bloqueiam. As pessoas pensam e agem de maneira mais eficazes quando enfrentam desafios mais modestos e controláveis. Quando se concentram nas coisas pequenas, as coisas grandes se resolvem sozinhas.

Uma coisa maravilhosa em ser um bom chefe é que, quando as pessoas fazem um bom trabalho, você geralmente recebe mais crédito do que merece. Alguns se apropriam de crédito excessivo porque são fanfarrões arrogantes, mas os bons chefes dão mais crédito a seus colegas do que acha que eles merecem. Todos ganham se você puder dar o máximo de crédito aos funcionários e receber o mínimo possível.

Ter metas de longo prazo e trabalhar obstinadamente rumo a elas, dia após dia, é uma das marcas dos chefes determinados.

Faça seus funcionários se sentirem poderosos

“Você precisa manter o espirito animado mesmo que saiba muito bem que não sabe o que está fazendo”.

Os chefes corajosos são movidos por uma firma convicção de que tudo que eles e seus funcionários fazem pode ficar melhor se eles apenas se dedicarem um pouco mais ou forem um pouco mais criativos. Eles possuem uma convicção incômoda de que nada nunca está bom o suficiente, de que não se pode jamais parar de aprender e não se pode descansar nos louros da fama.

Eles ainda acreditam que seus funcionários podem e realmente terão um desempenho esplendido traz resultados melhores do que duvidas da sua capacidade ou acreditar que sejam fracassados. Por sinal, uma das coisas inteligentes que os grandes chefes fazem é dizer aos novos contratados que eles são a nata do mercado.

Agir com confiança ajuda você a se tornar confiante, ela é contagiosa e se espalhará para os seus subordinados.

Insights

A chave não é apenas aceitar a culpa e pedir desculpas: os chefes devem assumir o controle imediato sobre o que puderem, demonstrar que aprenderam com os fracassos, anunciar novos planos e – quando forem implementadas mudanças – garantir que todos saibam que retomaram o controle da situação.

Armadilha do discurso: ocorre quando os chefes e seus funcionários sabem o que precisa ser feito e continuam a falar sobre o assunto, escrever sobre o assunto, estudar o assunto, porém, todo esse palavrório se torna um fim em sim, e não um caminho para a ação. O abismo entre saber e fazer é um fato inescapável da vida organizacional

Estimule a participação: quando uma pessoa inteligente não está falando muito, o chefe deve perguntar – o que você acha – os bons chefes estão cientes de que as pessoas que sabem mais às vezes são as menos vocais e insistentes – os melhores engenheiros às vezes vêm em corpos que não falam

Mobilize seus funcionários: se você quiser estimular a ação entre seus funcionários – deixe as pessoas furiosas, dando nome ao inimigo, ou deixe-as entusiasmadas, identificando sonhos e objetivos instigantes. Então, busque maneiras de mobilizar e direcionar toda essa energia para criar pontes tangíveis entre o conhecimento e a ação.

Incentive as ideias: quando seus funcionários sugerirem uma ideia promissora, diga (com a maior frequência possível): ótimo! Faça isso!

Conclusão – Bom Chefe, Mau Chefe

Não existe algo mágico ou simples que defina um bom chefe. Qualquer um que promete um caminho fácil ou instantâneo ao sucesso é ignorante ou desonesto – ou ambos. Bom chefe, mau chefe trata do que fazem os melhores chefes, e não dos comuns ou apenas competentes.

Seu sucesso como chefe dependerá das minúcias envolvidas em lidar com as pessoas que trabalham mais perto de você, que enxergam você em ação, e que você deve orientar, inspirar e disciplinar pessoalmente.

Por fim, o autor concluir dizendo que se tivesse que escolher a pergunta mais crucial entre as muitas feitas em Bom chefe, mau chefe, ele perguntaria: “você sabe como é trabalhar para você?”


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