[Resenha] Como as Gigantes Caem? – Jim Collins


comoasgigantescaemNo ano de 1966, em seu livro The Social Psychology of Organizations (Psicologia Social das Organizações) os autores Daniel Katz e Robert Kahn introduziram nove características principais que compõem um sistema organizacional, e um deles, a Entropia, dizia que todas as formas de organização movem-se no sentido da desorganização ou da morte.

A época agora é outra, mas o pensamento ainda permanece. Em Como as Gigantes Caem, o autor Jim Collins também parte deste pensamento, quando afirma que “toda instituição é vulnerável, por mais excelente que seja seu desempenho hoje. Qualquer um pode cair e, mais cedo ou mais tarde, a maioria cai.”

Para defender o seu pensamento, o autor afirma que as empresas tendem a seguir um mesmo caminho, caminho esse que se divide em 5 estágios. Segundo Collins, é possível saltar de um estágio para o outro, porém o mais provável é que as empresas o percorram em sequência, e ainda, algumas empresas passam rapidamente de um estágio para o outro, enquanto outras, podem permanecer por anos a fio em um mesmo estágio.

Estágio 1 – O Excesso de Confiança Proveniente do Sucesso:

Collins nos diz que o primeiro sintoma de um declínio organizacional se dá quando o CEO da empresa se vangloria do seu sucesso e torna-se cego em reconhecer que isso talvez se tenha dado pelo fator sorte, como estar no lugar certo e na hora certa.

Iludido por sua arrogância, credita seu sucesso por ser realmente bom, esperto e inigualável no que faz, torna-se orgulhoso ao ponto de achar que não precisa mais de ajuda, menospreza os concorrentes e tapa seus olhos a futuras ameaças. Em sua visão, sua empresa é única e jamais será alcançada. Um fator grave, pois o autor afirma que “um líder equivocado pode levar uma empresa à ruína praticamente sozinho.”

Exemplo: A então líder mundial em aparelhos celulares Motorola, continuou apostando no sucesso da tecnologia analógica do seu celular StarTac embora a onda digital começasse a ganhar força. Alertados sobre o perigo, os executivos da empresa não se mostraram preocupados.

Estágio 2 – A Indisciplinada Busca por Mais:

O CEO, cego por sua arrogância e ganância, faz com que a empresa cresça de forma desordenada, deixando de alocar as pessoas certas nas posições-chave da empresa (o principal erro desse Estágio, segundo o autor), e culmina em violar a chamada “Lei Packard” (a teoria leva o nome de David Packard, co-fundador da HP, que por ironia do destino, acabou violando a teoria da qual leva o nome de seu fundador.

Nas palavras de Packard, é “mais fácil uma empresa morrer por indigestão por agarrar oportunidades demais do que de fome por encontrar oportunidades de menos”. Derruba-se então o mito que cerca o mundo corporativo de que a Inovação a qualquer custo gera um crescimento sustentável a longo prazo. A organização se desvia de seu foco central e passa querer ingressar em mercados dos quais não possui a excelência para se desenvolver.

Collins exemplifica que, em sua análise, houve mais empresas que caíram pelo excesso de inovação (como a extinta Rubbermaid, que lançou quase mil produtos novos em um período de 3 anos) do que aquelas chamadas de “complacentes” ou resistentes a mudança.

Exemplo: A varejista Ames que para competir com o Wal-Mart decidiu que dobraria de tamanho em apenas 12 meses. Para isso fez uma aquisição gigantesca que se mostrou desastrosa. Quatro anos depois, a Ames entrou em concordata.

Estagio 3 – A Negação de Riscos e Perigos:

Em sua busca pelo crescimento a qualquer custo, as empresas fazem apostas em projetos diante de poucas evidências de que isso de fato se tornará algo rentável, como bem ilustra o caso do Iridium, da Motorola.

Segundo Collins, um comportamento com um no fim do Estágio 3, é quando essa aposta milionária falha e os lideres organizacionais começam a procurar culpados para despejarem a sua falta de competência (a moeda desvalorizou, não esperávamos essa nova lei do Governo, essa crise foi inesperada). Eles não percebem que a única saída é confrontar a assustadora realidade de que a empresa pode estar em sérios problemas.

O autor explica que esse fato ocorre porque a equipe de liderança da empresa prefere proteger as pessoas que estão no poder das más noticias com medo de serem punidas ou criticadas, isso faz com que a empresa entre em uma “reorganização obsessiva”, ou seja, ela começa a passar por uma série drásticas de mudanças INTERNAS, pessoas passam a trafegar nos quadradinhos do organograma com freqüência na esperança que o problema seja solucionado. Isso faz com que a politicagem interna seja resolvida mas as condições externas passam a piorar cada vez mais.

Estagio 4 – A Luta Desesperada pela Salvação:

O acúmulo de fatores negativos começa a pesar e a empresa entra em um súbito declínio. E como a organização costuma reagir diante desse declínio? Collins afirma que a saída mais fácil procurada pelas organizações é procurar uma rápida salvação (o que ele chama de uma “Bala de Prata”).

Uma bala de prata pode ser um líder visionário carismático, uma estratégia ousada mas não comprovada, uma transformação radical, uma drástica revolução cultural, um novo produto que se espera ser campeão de vendas, uma aquisição, ou qualquer outra solução consideradas salvadoras e geniais.

Os resultados dessas ações podem parecer salvadoras a curto prazo, mas não evitam a empresa de definhar e cair até o estagio 5. O autor não acredita que um CEO externo seja a melhor solução para a empresa sair do buraco, segundo ele líderes externos chegam causando grande badalação, prometem o futuro antes de organizar o presente.

Para ele, a melhor saída é procurar um CEO interno, que conhece os valores da empresa e sabe como enfrentar as dificuldades agindo com cautela.

Exemplo: em 1998, a HP contratou a americana Carly Fiorina, eleita pela revista Fortune como a mulher mais poderosa do mundo, como CEO. Externa a a empresa, porém carismática, Carly tomou decisões arriscadas, como a compra da concorrente Compaq, em 2002. A fusão não mostrou resultado e ela foi demitida 3 anos depois.

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Estagio 5 – A Entrega à Irrelevância ou à Morte:

As empresas não percebem que quanto mais tempo permanecerem no estágio 4, tentando encontrar soluções geniais, mais chances terão de cair para o estágio 5.

As derrotas e decepções foram tantas que a organização, desesperada por uma saída, acaba esgotando todo o seu caixa e a moral das pessoas até o ponto de que os líderes perdem a esperança de construir um bom futuro, no fim, as esperanças morrem e as opções diminuem.

Em alguns casos, os líderes se limitam a vender ações, em outros, a instituição se atrofia até se tornar insignificante ao ponto de ceder a uma proposta de aquisição, e nos casos mais extremos, o empreendimento morre.

Exemplo: Nos anos 90, após atravessar todas as fases do declínio, a empresa Scott Paper foi vendida para a sua maior rival.

O autor conclui o livro afirmando que as organizações não caem por forças fora do seu controle como todos costumam pensar, e que, para aquelas que adentram nos estágios 1, 2 e 3, quanto mais cedo conseguirem identificar os sintomas, mais fácil conseguirão sair dessa situação.

Já para aquelas que entrarem no estágio 4, a única saída para reverter essa trajetória é dispor de recursos em caixa e dar um passo de cada vez.


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