[Resenha] Em Frente! – Como a Starbucks Lutou Por Sua Vida Sem Perder a Alma


em_frente_starbucks_Em 2007, apesar de sua brilhante história em oferecer produtos de altíssima qualidade e de priorizar a excelência no atendimento ao cliente, a Starbucks finalmente estava começando a vacilar. Obcecada com o crescimento, tiraram os olhos das operações e se distraíram da essência do seu negócio principal.

A culpa não foi de qualquer má decisão tática ou de pessoa individual. Os danos foram lentos e silenciosos, como um único fio solto que se descostura, destruindo um suéter centímetro por centímetro.

Em Em Frente! – Como a Starbucks Lutou Por Sua Vida Sem Perder a Alma, o fundador da rede, Howard Schultz, conta sua história pessoal do que aconteceu com a Starbucks a partir de Janeiro de 2008, data da qual ele voltou a assumir a presidência da empresa, após se retirar 8 anos antes para assumir como presidente do conselho depois de conduzir o crescimento da Starbucks de 11 para mais de 16 mil lojas.

O livro é um retrato fiel das atitudes que Schultz tomou visando solucionar os inúmeros problemas que a Starbucks estava enfrentando. Vale lembrar que em vista dos números de seu crescimento, cada decisão tomada por ele, como um corte de custos ou uma aquisição de um novo equipamento, tinha impactos colossais.

Era preciso mais do que nunca voltar às antigas origens, mas como fazer isso?

Colocando ordem na casa

Se o lar é primeiro lugar no qual uma pessoa se conecta com as outras, e se o trabalho é o segundo lugar, então um espaço público como um café – como a Starbucks – é o que sempre chamamos de o “terceiro lar”, é como disse Schultz: “não estamos no ramo de café para servir pessoas, estamos no ramo de pessoas para servir café”.

A Starbucks tinha três constituintes principais: funcionários, clientes e acionistas, o que não quer dizer que os investidores fiquem em terceiro lugar na ordem de importância. Mas para atingir um valor de longo prazo para os acionistas, uma empresa deve, segundo a opinião do autor, primeiro criar valor para seus empregados, bem como para seus clientes (essa premissa foi corroborada por Vineet Nayar em seu livro Primeiro os Colabores, depois os Clientes ).

Encarando os problemas de frente

Pessoalmente, me causou grande espanto a forma com a qual o autor relatou os efeitos da crise imobiliária no mercado americano de consumo, em suas palavras “Quando telefonei para outros CEOS para saber o que estavam fazendo para combater a incerteza, eles quiseram saber o que eu estava fazendo! Ninguém sabia realmente como lidar com aquele momento sem precedentes. Qualquer pessoa que dissesse que sabia estava mentindo”.

Dentre os principais problemas enfrentados pela Starbucks, destacam-se:

A recessão da economia americana tornou a Starbucks um alvo fácil para as críticas, visto que em dificuldades financeiras, dificilmente um consumidor médio teria condições de gastar R$8,00 em um copo de latte, símbolo do excesso em tempos de frugalidade.

As pessoas não vinham mais para seu café da tarde. Outras não estavam gastando tanto. Em alguns casos, as vendas de uma loja eram canibalizadas por outra Starbucks, ou talvez a loja estivesse mal localizada.

O crescimento descontrolado tornou-se um câncer, quando se tornou o principal princípio operacional, desviou a atenção da receita e das oportunidades de economia de custos.

A Starbucks estava tão determinada em abrir mais lojas rapidamente para atingir a projeção de crescimento de vendas que muitas vezes escolhiam locais ruins ou não treinavam adequadamente os baristas recém-contratados. O rigor operacional que tanto ajudou no início de suas operações havia sido deixado de lado.

O tamanho do desafio que Schultz iria enfrentar pode ser descrito no seguinte parágrafo:

“Sempre que vejo alguém levando um copo de café de um concorrente, seja um café independente ou uma cadeia de fast-food, penso em minha contribuição pessoal para a decisão deles de não ir a uma loja da Starbucks. Então me pergunto o que eu, como presidente do conselho e CEO da Starbucks, poderia ter feito para manter essa pessoa a distância e o que eu poderia fazer para incentivá-la a voltar ou a nos visitar pela primeira vez. Eu me pergunto o que posso fazer para atrair o cliente de alguém e conquistar sua fidelidade. Se realmente fossemos transformar a empresa, os gerentes da loja precisariam ver seu trabalho de forma tão pessoal quanto vejo o meu.”

O plano de recuperação da Starbucks:

As seguintes diretrizes foram traçadas pelo CEO:

Melhorar a situação atual de suas lojas nos Estados Unidos: pois, além desse mercado representar mais da metade do faturamento da Starbucks, o desempenho americano influencia a percepção ao redor do mundo. Essa atitude significaria inevitavelmente o fechamento em massa de lojas com desempenho insatisfatório. Isso seria dramático, visto que a Starbucks nunca havia fechado mais de algumas dezenas de lojas em toda a sua história.

Recuperar o vinculo emocional com os clientes: o aroma, o senso de comunidade, os relacionamentos familiares que os clientes estabeleciam com seus baristas locais e o orgulho que sentem em saber que suas compras sustentam altos padrões e praticas socialmente responsáveis. Essa é a experiência Starbucks, na qual visando preservar o aroma do café, recomenda-se que os funcionários não usassem perfume, além de ser extremamente proibido fumar dentro das lojas.

Realizar mudanças de longo prazo nas fundações dos negócios: todos os aspectos, desde a tecnologia de informação, até a inchada cadeia de fornecimento, precisavam ser revistas. Os únicos elementos que não seriam retirados eram o programa de assistência médica aos empregados e a qualidade suprema do café.

A execução

Seiscentas lojas foram fechadas, ou aproximadamente 12 mil empregos, ou 7% de sua força de trabalho global. Quase toda grande cidade perderia pelo menos uma Starbucks. 70% de todas as lojas escolhidas para serem fechadas haviam sido abertas nos últimos três anos, durante o agressivo período de crescimento no qual abriram 2.300 lojas.

Para Schultz, o sucesso não é sustentável se for definido por seu tamanho. “Grande números que antes me cativavam – 40 mil lojas – não são o que interessa. O único numero que interessa é um. Um copo, um cliente, um parceiro. Uma experiência por vez. Era preciso voltar ao que mais importava.”

A adoção da filosofia Lean

A filosofia do Lean se fundamenta em envolver os empregados pedindo as opiniões deles sobre como melhorar o próprio trabalho e ambiente. O Lean não é uma abordagem de gestão que diz aos empregados como devem fazer seu trabalho, mas que seus princípios essenciais eram compatíveis com a cultura da Starbucks de respeito e os dignifica ao pedir que eles assumissem mais o controle de sua vida no trabalho.

Quanto mais os gerentes e baristas eram solicitados a prestar mais atenção aos detalhes de suas atividades diárias, mais deficiências notavam, informavam e solucionavam e mais o atendimento ao cliente melhorava.

Antes do Lean, passávamos grande parte do tempo consertando momentos, mas não realmente solucionando os problemas. Mas consertar momentos, como esfregar um piso sujo, só proporciona satisfação no curto prazo. Parar um pouco para entender a causa do problema – por exemplo, como impedir que o chão fique sujo – soluciona e talvez elimine um problema para longo prazo

Grosso modo, a principal pergunta feita por Schultz aos gerentes foi: Se a loja fosse SUA, o que você faria de diferente?

Conclusão

Schultz afirma que nunca foi sua intenção voltar como CEO, mas sempre dizia que as pessoas são responsáveis pelo que veem e ouvem. “Eu não poderia ser um mero espectador enquanto a Starbucks pendia para a mediocridade, especialmente porque eu também era responsável por nossos problemas”.

Para ele, a perspectiva de um fundador é inigualável. Os fundadores conhecem cada tijolo da fundação. Sabemos o que inspirou a empresa e o que foi necessário para criá-la. Esse conhecimento, essa história, traz consigo um alto nível de paixão de fazer o que for preciso para ter sucesso, bem como uma intuição sobre o que é certo e o que é errado.

Como desvantagem, os fundadores podem ser cegados pela emoção, por seu amor ao que construíram, ficando incapazes de ver as coisas com o olhar mais objetivo de alguém de fora.

Líderes eficazes têm dois atributos interligados: um nível irrefreável de segurança sobre o futuro de suas organizações e a capacidade de conduzir as pessoas para esse futuro. Tanto nos negócios quando na vida, as pessoas devem manter-se fiéis a seus princípios orientadores. A suas essências. Independente de quais forem. É miopia buscar recompensar de curto prazo.

A essência da liderança é incutir confiança nos outros. Se o barista se limitar a seguir a rotina, se não se sentir incomodado em produzir um espresso de qualidade inferior, fraco ou amargo demais, a Starbucks perderá a essência do que nos determinamos a fazer 40 anos atrás: inspirar o espírito humano.

A Starbucks precisava desesperadamente que os baristas e gerentes fossem verdadeiramente amigáveis, entusiasmados e dispostos a ir além de suas obrigações, milhões de vezes por semana.

E como Schultz conseguiu fazer com que seus funcionários agissem assim? Talvez a seguinte frase expresse exatamente esse desafio:

Ame o que você faz, mas a sua empresa deve amá-lo de volta”.


Newslatter

Comentários

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