[Resenha] Execução: a disciplina para atingir resultados


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Para uma boa execução deve haver prestação de contas, metas claras, métodos precisos para mensurar o desempenho e as recompensas certas para as pessoas que apresentarem um bom desempenho. Essa é a proposta do livro Execução: A disciplina para atingir resultados, de Ram Charan e Larry Bossidy, por sinal, um dos melhores livros que já li até hoje.

Segundo os autores, incontáveis empresas estão aquém de seu potencial por causa da má execução. A lacuna entre as promessas e os resultados é comum e nítida. A lacuna que ninguém conhece é aquela entre o que a liderança da empresa quer atingir e a habilidade da organização para tal. Se você não sabe executar, o todo de seus esforços como líder sempre será menor do que a soma das partes.

A importância da LIDERANÇA na execução

Uma organização somente pode executar se o líder estiver comprometido com a empresa de corpo e alma. Pense na seguinte analogia, será que um time em qualquer esporte seria bom se o treinador passasse todo o seu tempo no escritório negociando contratos com novos jogadores, enquanto delega a tarefa de treinamento para seu assistente?

Conseguir que as coisas sejam feitas por meio dos outros é uma habilidade fundamental de liderança. Alguns reprimem ou gerenciam excessivamente seus subordinados, o que é um grande erro, pois diminui a autoconfiança das pessoas, tira sua iniciativa e sufoca a habilidade de pensar por si próprias.

Outros líderes abandonam seu pessoal. Acreditam, do fundo do coração, que podem delegar: deixar que as pessoas de desenvolvam por conta própria, nadem ou afundem, se deem autonomia. Eles explicam o desafio e passam totalmente a bola para seus subordinados. Não estabelecem marcos e não acompanham o que está sendo feito. Então, quando as coisas não saem como o esperado, ficam frustrados.

Ambos os tipos enfraquecem as habilidade de sua organização.

Quando as pessoas, especialmente aquelas que se encontram nos níveis mais altos, violam um dos valores básicos da empresa, o líder deve interferir para publicamente sancionar essas violações. Alguma coisa menos do que isso é interpretada como falta de firmeza emocional.

O líder deve recompensar não apenas com base nas metas atingidas ou superadas, mas também considerando os comportamentos desejáveis que a pessoa realmente adota. Além disso, deve garantir que os que têm bom desempenho terão recompensar maior do que aqueles que não atingem as metas.

Definindo metas com base na execução

Para recompensar adequadamente essas pessoas que fazem, você deve definir com exatidão o que é uma pessoa que faz. Esse é um ponto central da ideia de execução. Uma pessoa que faz é alguém que faz com que as coisas aconteçam. Fazer é atingir metas.

Com muita frequência, metas erradas são definidas porque o líder não é realista no que se refere à capacidade das pessoas de atingi-las. Depois de definir as metas, é preciso executa-

las, o que significa estabelecer prioridades e benchmarks. N dobrar nosso faturamento”. Você precisa saber quais partes do como isso será feito, quem serão os responsáveis e como fazer o acompanhamento para se certificar de que todos estão fazendo o que deve ser feito.

Não basta impor uma meta, como um aumento de 10%. É preciso planejar de onde virá esse aumento? Quais produtos gerarão esse aumento? Quem irá compra-los e que discurso de vendas vocês irão desenvolver para esses clientes? Qual será a reação de nosso concorrente? Quais serão nossos marcos? Se um marco não for atingido no final do primeiro mês, alguma coisa não está indo conforme o planejado, e, portanto, precisa ser mudada.

“Quando alguém não consegue atingir a meta, não basta lhe dar uma bronca, é necessário perguntar o porquê.”

Embora metas ambiciosas possam ser uteis no sentido de forçar as pessoas a quebrar velhas regras e fazer melhor as coisas, são péssimas se estiverem totalmente fora da realidade ou se as pessoas que precisam atingi-las não tiverem a chance de discuti-las com antecedência e ser donas delas. Adotar o realismo significa sempre ter um ponto de vista realista de sua empresa, comparando-com outras.

Atingir as metas da forma errada pode às vezes ter consequências extremas. Uma das muitas coisas que as avaliações mecânicas perdem é como o candidato conseguiu cumprir os compromissos – se eles conseguiu fazer isso de forma a organização e a capacidade das pessoas como um todo ou enfraqueceu. Como os lideres cumprem seus compromissos é, pelo menos, tão importante como se conseguiram cumpri-los, e, em geral, é mais importante. Atingir os objetivos de forma errada por significar um enorme prejuízo para uma organização.

O Lucro é um resultado, e não uma meta. Se você elaborar uma estratégia certa e definir as metas certas, além de garantir uma boa execução para implementar a estratégia e atingir as metas – bom fluxo de caixa, maior participação do mercado, aumento de receita por cliente, isso resultará em maior lucro. Se todos os elementos estiverem certos, o lucro será a consequência natural.

Como criar uma cultura de execução?

Primeiro você muda o comportamento das pessoas, de modo que elas produzam resultados. Segundo, você diz para as pessoas claramente quais resultados quer, discute de que forma obter esses resultados como um elemento-chave do processo de execução. Terceiro, você recompensa as pessoas por terem produzido resultados.

A cultura da empresa é o comportamento de seus líderes. Os líderes conseguem o comportamento que mostram e toleram. Você muda a cultura de uma empresa mudando o comportamento de seus líderes. Você mede a mudança avaliando a mudança no comportamento pessoal de seus líderes e o desempenho de seu negócio.

As pessoas mudam as crenças apenas quando novas evidências mostram de forma convincente que elas são falsas. Se acreditarem que outros que fazem menos do que elas serão recompensados da mesma forma, essa crença irá drenar a energia delas.

Se uma empresa recompensa e promove as pessoas pela execução, sua cultura mudará. Mas o fundamental é que as pessoas agem como pensam porque são voltadas para resultados. Se você recompensa com base no desempenho, o interesse no desempenho será suficientemente grande para encorajar o diálogo.

Recrutamento de pessoas baseado em execução

As primeiras coisas que procuro em uma pessoa para minha empresa são energia e entusiasmo para executar. O candidato fica entusiasmado ao fazer as coisas acontecerem em comparação a falar sobre elas? Ele coloca energia em tudo o que faz, começando por seus estudos? Ela detalha os obstáculos que precisou superar? Parece ter habilidade para convencer e engajar os outros em uma missão? Qual seu histórico de realizações e qual o grau de dificuldades para conseguir concretizá-las?

Numa avaliação mecânica, é simples determinar se um candidato cumpre seus compromissos: eis as metas que ele tem de atingir e eis os números que mostram se ele atingiu ou não. Mas que outras circunstancias afetaram sua habilidade de atingi-las? Eles fez um ótimo trabalho diante da adversidade ou colocou o futuro de seu negócio em risco para ser bem-sucedido no curto prazo?

Numa boa avaliação, o líder analisa em detalhes como as pessoas atingiram seus objetivos. As pessoas tiveram um bom desempenho consistentemente? Quais delas são desembaraçadas, empreendedoras e criativas diante da adversidade? Quem conseguiu ganhos rápidos e não buscou melhores resultados? E quem atingiu as metas á custa do moral da organização e do desempenho de longo prazo?

Ao atingir os objetivos, ele também fortaleceu a organização, atribuindo tarefas que desenvolvessem o potencial de liderança das pessoas, e lhes deu espaço para crescimento pessoal? Ou ele deixou atrás de si uma destruição total e uma equipe que não funciona? Você não vai encontrar respostas a tais perguntas em uma lista.

Reuniões baseadas em execução

As empresas precisam acabar com a “Síndrome de O CEO TEM SEMPRE RAZAO”, que acaba reprimindo os debates e argumentação saudável. Você pode ter uma dessa reuniões em que as pessoas balançam a cabeça em sinal de aprovação somente para esquivar-se dos acordos alguns dias depois. O líder tem de certificar-se de que cada pessoas sairá com a informação correta e assumirá a responsabilidade pela tarefa que lhe coube.

Quando as pessoas falam abertamente, expressam suas verdadeiras opiniões, e não aquelas que agradarão aos poderosos ou manterão a harmonia. Na verdade, a harmonia – buscada por muitos líderes que não querem ofender ninguém – pode ser inimiga da verdade. Pode silenciar o pensamento crítico e levar a uma tomada de decisão não transparente.

Nunca termine uma reunião sem deixar claro qual será o produto final, quem irá fazê-lo, quando e como será feito, quais recursos serão usados, e como e quando a próxima avaliação acontecerá e com quem. E nunca lance uma iniciativa a menos que você esteja pessoalmente comprometido com ela e preparado para acompanha-la até que esteja embutida no DNA da organização.

Conclusão

Como líder, você deve ser acessível, projetar confiança e interesse, divulgar o máximo possível de informações não distorcidas e não filtradas e agir com decisão. Se ouvir com cuidado o que as pessoas estão falando e com o que elas se preocupam, você poderá de tempos em tempos – quando rumores particularmente sérios ou prejudiciais estiverem sendo divulgados – parar e dizer: isso não está certo. Deixe-me dizer quais são as verdadeiras informações.

Nenhuma estratégia que valha a pena pode ser planejada sem levar em conta a habilidade da organização em executa-la. Execução não é simplesmente fazer acontecer, é COMO fazer acontecer. É a principal tarefa do líder da empresa e deve ser um elemento-chave de sua cultura. Se você não sabe executar, o todo de seus esforços como líder sempre será menor do que a soma das partes.

O acompanhamento é a pedra fundamental da execução.

Você precisa de pessoas capazes de se adaptar a circunstâncias adversas, não de pessoas que tendem a se lamentar ou se opor a tudo. Você precisa responsabilizar as pessoas pelos resultados, conscientizá-los para fazerem as coisas acontecerem, e recompensar os que têm melhor desempenho. Você precisa acompanhar a implementação das decisões para asseguras que os planos estão nos trilhos.

Quando vejo empresas que não executam, as chances são de que elas não avaliam o desempenho, não recompensam de acordo e não promovem as pessoas que sabem como fazer as coisas acontecerem. Sem recompensas, as pessoas pensam que estão em um regime socialista. Isso é o tipo de coisa que você não quer quando luta por uma cultura de execução.


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Comentários

  1. […] Execução: a disciplina para atingir resultados Tema: Gestão/Estratégia Sinopse: Este é um livro sobre como fechar a lacuna entre os […]

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